其實(shí)質(zhì)量管理的本身本就不是難事，無非就是按照PDCA過程進(jìn)行管理，但是困難的地方在于領(lǐng)導(dǎo)只是口頭做，而非實(shí)際操作。
如果只是短期利益，很可能是做做樣子，收效甚微；如果想長期利益，貫穿生產(chǎn)的始終，可能會發(fā)生質(zhì)量管理與生產(chǎn)管理的沖突。這里就拿制造業(yè)舉例子。那么怎么樣才能做好質(zhì)量管理？
質(zhì)量管理就是標(biāo)準(zhǔn)管理。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的來源，一個來自公認(rèn)的質(zhì)量體系，另一個可能來自技術(shù)部門的技術(shù)文件。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)錯誤或來源錯誤，再厲害的質(zhì)量也管不好產(chǎn)品的質(zhì)量。
領(lǐng)導(dǎo)對待品質(zhì)問題的方式具有導(dǎo)向性，如果領(lǐng)導(dǎo)處理品質(zhì)問題的方式是處罰、責(zé)問，那么生產(chǎn)部門就會遮蓋問題；反之領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量問題熟視無睹，質(zhì)量部門就會認(rèn)為自己的工作不重要，生產(chǎn)部門也不會把質(zhì)量管理放在眼里。領(lǐng)導(dǎo)必須表明自己對待質(zhì)量和生產(chǎn)的立場，不偏不倚，問責(zé)要根據(jù)工作職責(zé)和情況，不能消極回避。
加強(qiáng)質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門的溝通，增加相互認(rèn)識了解。首先應(yīng)該搞清楚自己能干什么，應(yīng)該干什么。兩個部門應(yīng)該增加溝通理解，可以交換崗位體驗(yàn)，促進(jìn)雙方更了解對方的工作和難處，定期召開質(zhì)量會，討論質(zhì)量問題，并強(qiáng)制要求拿出解決方案，而不是一味的吵沒有結(jié)果的架。
生產(chǎn)部門應(yīng)該主動尋求提供生產(chǎn)效率的方法。生產(chǎn)部門也要改變觀念，不能認(rèn)為提高效率只是提高生產(chǎn)數(shù)量而忽視質(zhì)量，也不能認(rèn)為提高效率是別的部門的事情。產(chǎn)品的提高不能只靠人工勞動的增加，要調(diào)動員工積極性、改進(jìn)工藝、革新設(shè)備。時刻記住：沒有質(zhì)量的產(chǎn)量就是浪費(fèi)，產(chǎn)量越大，浪費(fèi)越大。
質(zhì)量部門要改變狹義質(zhì)量觀念，完善質(zhì)量體系。制定質(zhì)量方針、目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和改進(jìn)活動。質(zhì)量部門還要提高自身的技術(shù)水平，不能光說不練，要確確實(shí)實(shí)的提高整體質(zhì)量。
質(zhì)量管理難？先要自己找原因，說白了也就是一些管理方法的照搬不誤，但是想真正的讓企業(yè)質(zhì)量化，還有很長的路要走。
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